4528
2
Иллюстрация с сайта: http://bestpracticehub.com/
В начале 90-х годов XX в. наиболее продвинутые в применении IT компании лишь пытались понять, что такое ERP системы, и нужно ли вообще серьезно заниматься этим новым классом приложений. Они проводили у себя пилотные проекты, внедряя отдельные модули ERP, обычно начиная с финансового модуля. Тогда им не приходило в голову, что внедрение ERP требует разработки многолетней стратегии, уточнять и исправлять которую они будут и по прошествии четверти века с начала работ в этой области.
Четверть века прошла. Но и сегодня успешными внедрениями ERP стратегий могут похвастаться лишь половина из тех, кто начал заниматься этим еще в прошлом веке. А некоторые компании (в России же таких совсем не мало) еще и не начали серьезно заниматься разработкой своих ERP стратегий.
Приведенный пример весьма важен для понимания текущего состояния и перспектив другого класса технологий и реализующих их корпоративных приложений. Речь, как не трудно догадаться, идет о спектре технологий для Social Business, находящихся сейчас на том же этапе развития и внедрения, что и технологии ERP четверть века назад.
Сегодня лишь технологические энтузиасты и визионеры внедряют у себя разнообразные социальные приложения. В 95% случаев это делается в виде разовых пилотных-пробных-экспериментальных проектов и не подразумевает целенаправленного развития, а уж тем более разработки многолетней стратегии. Так, повторяю, обстоит дело у технологических энтузиастов и визионеров. Компании же, предпочитающие консервативный подход, даже и эксперименты с новым классом технологий еще не начали.
Казалось бы, что с того? История одинаковым образом повторяется с каждым новым классом технологий. Пройдет лет 20-25, и социальный бизнес станет мейнстримом. Так нет же! Это случится гораздо раньше. Ведь скорость внедрения новых технологий нарастает. А проникновение интернета во все области бизнеса (и даже в те, где, казалось бы, интернету нечего делать) еще более увеличивает эту скорость.
Вот почему у консерваторов впереди не 20-25 лет, а от силы лет 5-7. Потом будет поздно пить боржоми – уже не догонишь. А может и так случится, что неполученные новые конкурентные преимущества вовсе выкинут консерваторов из бизнеса.
И вот почему сегодня так важен опыт наиболее продвинутых технологических энтузиастов и визионеров, начавших систематическую разработку стратегии социализации собственного бизнеса уже много лет назад.
Одной из таких продвинутых компаний является Азиатский банк развития ADB, 10 лет назад прошедший этап разовых краудсорсинговых проектов и начавший разработку и внедрение продуманной многолетней стратегии социализации своего бизнеса.
Еще в 2001-2005 в ADB поняли, что разовые краудсорсинговые проекты хороши для экспериментов. Но для получения реальной отдачи нужно формировать постоянно действующие деятельные сообщества (Communities of Practice – СоР). И формировать их нужно не на отдельных площадках (в резервациях социальных технологий), а нужно их встраивать прямо в онлайн-среду существующих бизнес-процессов. Сейчас в ADB 15 таких СоР. Каждое из них сфокусировано на решении задач конкретного ключевого сектора деятельности банка или на конкретной тематической области.
Создавались эти СоР не как придется, а в соответствии со стратегическим планом – Knowledge Management Directions and Action Plan. Первый такой план был разработан на 2009-2011 гг. Он уже реализован. Второй план разработан на период 2013-2015. Он находится в стадии выполнения. С обоими планами и результатами выполненных работ можно детально познакомиться на сайте ADB. Мы же зададимся главным вопросом – каковы главные составляющие успеха в деле применения СоР в ADB?
Главные составляющие успеха таковы:
1. СоР встроены в процесс выработки политики банка в конкретных областях его деятельности.
2. СоР встроены в процесс найма и карьерного продвижения сотрудников.
3. Каждое СоР подотчетно в своей деятельности профильному топ-менеджеру банка
4. По каждому из проектов, проводимых СоР, проводится тщательная независимая экспертная экспертиза.
5. СоР участвуют в формировании функциональных программ обучения персонала банка.
6. Каждое из СоР имеет самостоятельный бюджет.
2. СоР встроены в процесс найма и карьерного продвижения сотрудников.
3. Каждое СоР подотчетно в своей деятельности профильному топ-менеджеру банка
4. По каждому из проектов, проводимых СоР, проводится тщательная независимая экспертная экспертиза.
5. СоР участвуют в формировании функциональных программ обучения персонала банка.
6. Каждое из СоР имеет самостоятельный бюджет.
И главный фундаментальный вывод:
- Участие в СоР вовсе не обязательно должно быть добровольным. Практика показывает, что деятельным сообществам, формируемым на 100% из добровольцев, редко удается достичь каких-либо содержательных целей, кроме как превратиться во внутреннюю социальную сеть для сотрудников.
Таковы фундаментальные составляющие успеха более чем 10-летней работы ADB по переводу своего бизнеса на социальные рельсы. И я буду весьма рад, когда смогу написать пост о российской компании, взявшей на вооружение описанный опыт лучшей мировой практики.
