Обратная связь
crowdsourcing DARPA Enterprise 2.0 facilitator Gartner Google IBM idea management Imaginatik knowledge management open innovation social business Social Organization Social Platforms Spigit tacit knowledge wit-проект Witology Агенство стратегических инициатив бизнес-лига Деятельное сообщество инвестиции инновации кейсы коллективный интеллект команда Witology краудрекрутинг краудсорсеры краудсорсинг краудсорсинг-проект краудсорсинг-проекты краудфандинг менеджмент идей метаразум методология мотивация Национальная предпринимательская инициатива НПИ облачное предприятие облачные предприятия общественное благо открытые инновации отчеты предсказания приз производство знаний публикации краудсорсеров рынки предсказаний Сбербанк семинар синтеллектуальный краудсорсинг Социально-семантические сети Социальное предприятие социальные платформы социальные сети социальные технологии Социальный бизнес социо-семантическая сеть ТеМП фасилитатор футбол эпоха социализации и коллаборативизации

Компания переходного периода

Просмотров1362
Комментариев0

c0034bcce346b6a2ae0eec2f0629ed8f.jpg
Изображение с сайта smad202.johnhollenbeck.net


Компанию, решившуюся запустить у себя генерацию идей сотрудников, ждут большие трансформации. Невозможно запустить idea generation и продолжать жить по-старому. Либо одно, либо другое.

Сначала компания задумывается о том, что неплохо было бы протестировать идеи нового продукта не только внутри команды ее авторов и разработчиков, но и в более широких кругах сотрудников компании. Казалось бы, только и всего: попросим сотрудников сформулировать своё мнение по новому продукту. Однако, как показывает опыт нашей компании, введение режима порождения идей в компании ведет к трансформации её базового устройства.

Предварительные условия для ideation

Чтобы процесс порождения новых идей состоялся, нужно дать голос всем сотрудникам, то есть уравнять их в правах, снять печать иерархических отношений и сделать так, чтобы в режиме генерации идей ордена и регалии приостанавливали своё действие.

Чтобы сотрудники поверили в реальность и серьёзность намерений руководства, затеявшего сбор идей с сотрудников, в компании должна быть создана такая среда, в которой высказывание своей идеи поощряется, любая активность и инициативность сотрудников поддерживается, идеи сотрудников разного ранга рассматриваются на равных основаниях.

Чтобы сотрудники создавали идеи о том, как улучшить качество продуктов или оптимизировать бизнес-процессы (т.е. задумывались об интересах бизнеса), нужно, чтобы и их интересы были учтены. Сотрудники не будут придумывать улучшения продукта и обсуждать занятие новых ниш, если руководство игнорирует их требования по улучшению условий труда и создания комфортного рабочего пространства.

Приводя бизнес-процессы в порядок

Запущенный процесс генерации идей и сбора микропредложений будет тщетным и весь замысел провалится, если лучшие идеи не будут реализованы в компании. В свою очередь, для того чтобы нововведения могли быть легко внедрены в работу компании, необходимо чёткое и гибкое строение бизнес-процессов.

В конечном итоге, предприятие, перешедшее в «облачный режим» работы, должно подготовить свои бизнес-процессы к мобильности, чтобы меняться и перестраиваться в соответствии с новыми предложениями. Эти перемены не должны останавливать поток рабочей деятельности компании. Следовательно, сами бизнес-процессы необходимо сделать лёгкими, гибкими, структурно расчленёнными и взаимозаменяемыми.

Стратегия и тактика одним блоком

Успешная генерация идей, так или иначе, будет выходить за рамки своей изначальной области и затрагивать смежные или более широкие сферы.

Генерация идей, осуществляемая только на нижнем уровне управления, не связанная с проектными линиями высшего уровня, нежизнеспособна. Стратегические проекты, разрабатываемые топ-менеджментом компании, не могут быть в стороне от идей, генерируемых на тактическом уровне. Успешная генерация идей не знает преград: она может быть равно эффективно использована как на низшем, так и на верхнем управленческом уровне компании.

Заведуя знанием

Систематичные инновации в компании должны строиться на основе накапливаемых в ней знаний. Эти знания, в свою очередь, должны быть систематизированы и упорядочены. Инновации не растут на пустом месте и всегда опираются на предшествующий бэкграунд. Чтобы инновационный процесс стартовал не с одной и той же точки, нужна обновляемая сумма знаний. Запуск генерации идей  в компании провоцирует появление такого менеджмента знаний.

Гибкая инфраструктура


Компания, постепенно становящаяся облачным предприятием, в какой-то момент начинает осознавать, что доля решений, принимающихся в ходе генерации идей, сопоставима с числом назначаемых для регулярного исполнения действий.

Решения, принятые в ходе генерации идей, появляются мгновенно и зачастую требуют немедленной реализации, для которой в большинстве случаев отсутствует необходимая инфраструктура. Чтобы не охладить пыл изобретательства и порождения идей, нужно бороться с простоями, а это, в свою очередь, требует перенастройки организационных мощностей в сторону их большей гибкости и готовности внедрять горячие идеи поверх рассчитанного плана.

От i dea generation к новому общественному договору

Однажды запущенный процесс генерации идей вызывает перемены в устройстве компании на всех её уровнях: начиная от стандартных операций и заканчивая стратегическими планами. В случае если генерация идей поддержана руководством и для её успешного запуска созданы все необходимые условия, она неминуемо перестраивает все сферы жизни компании, переводя их в режим «облачной работы».

Но самое главное, генерация идей ведёт к перезаключению общественного договора в компании между компанией и руководством, и это отличный повод выстроить взаимовыгодные правила сотрудничества в новых обстоятельствах.

  • Опубликовать в Facebook

Artem Malykh

Менеджер проектов